“在企业家和学者之间如果只能做一个选择,或者说哪个更成功,我认为作为一个学者更成功一些。”在与杨卓舒的交谈中,我们丝毫感觉不到这是房地产精英的话语,更多的感觉这是一个人文学者在凯凯而谈。
记者:很多采访过你的记者都称你是人文学者,而不是一个商人。商人的天职是追求利润,而学者往往是追求理想多一些,您在企业中怎么处理这两者之间的矛盾?
杨卓舒:卓达的产业追求、造城市、解决“三农”问题都带着非常鲜明的理想主义特色。这个理想主义激励和影响了我自己几十年,这是改不了的。在企业家和学者之间如果只能做一个选择,或者说哪个更成功,我认为作为一个学者更成功一些。
我现在所做的产业模式和对“三农”、养老模式的探索,也可以把它视为一种学问。因为中国如果不能把农民减少到人口总量的30%,中国社会实现基本文明、法制、现代化、工业化都是不可能的。
我是在这样一个前提下来做这个企业,但是这又提出一个问题,理想主义和现实之间巨大的矛盾,如果没有矛盾就不是理想主义,是理想主义一定有矛盾。我的服装产业园、大学城都没有完成。因为现实才是铁的,我一方面问心无愧,但是一方面我也得考虑到现实。
记者:你亲自给卓达定下了数以百计的制度,细到员工不能打老婆,不能不孝敬老人,孩子不能隔代教育,工作餐之后必须有无糖或低糖水果、以防员工发胖等等。这是否也是理想主义的体现?
杨卓舒:卓达的文化是我的理想的一种衍生品,是我的一种追求。卓达谁不孝敬父母我就开除谁,儿媳妇不孝敬公婆也开除,男人打女人开除。在很多企业看来与工作无关的东西,在我看来却特别重要。有钱和有价值是两回事,我认为企业自身没有价值,如果说企业有价值。
企业价值就体现在两个方面:一个是对社会和客户有用,第二就是对自己的员工有价值,他个人得到了全面发展。如果薪水在这个企业是唯一的报酬,这个企业就应该死亡,员工就应该离开这里,它除了能给你钱,啥都不能给你。
记者:在卓达,你把公司当成家庭来治理,这是中国固有的家天下管理模式。但我在你的著作里又发现你比较推崇西方管理模式,你未来会不会有所改变,转向公众公司的方向?
杨卓舒:企业应该是这个样子,工作上六亲不认,工作之余亲如手足、家人。企业最没价值的就是,工作上彼此含含糊糊没有原则,下班以后形同陌路。企业应该有家的归属感,有家的概念,这就是东方企业和西方企业、现代和传统的辩证差异。
我从来不就某一件事就事论事,由于把管理制度化了,它就成了西方企业的管理模式。但是在制度化产生的过程当中,关乎人性、关乎文化、关乎道义和责任这一部分是我自己来制订的。
比如我从来不用“不提倡”或者“不赞成”隔代教育,我们都是赤裸裸的发文“不允许”,这些东西如果只是停留在文化、教化层面上肯定不行,我们把它制度化。我们把这个文化制度化,不求同志,但求同路。
记者:不论是卓达的整个管理制度,还是企业文化,受你个人的思想影响比较大,你一旦退休,卓达这些制度与文化该怎么延续?
杨卓舒:这是两个问题。关于我们企业制度的建设,企业股权构架的建设,由我们的企管办和各个领域里负责的团队共同总结提高,还包括引进外部的一些机构帮助我们梳理、制订和提高。但关于企业文化方面,至少在目前阶段无人能替代我。
这些东西如果没价值,是伪文化,只会在我的权势影响下才能发生作用;但如果是真文化,它不需要我,只要是真的、是美的,就能长久产生影响。因为它给所有人带来了快乐,带来了幸福感。我要特别强调的是,卓达的文化就是白水和空气,是完全生活化的,它不是附加给员工的,谁都可以受用。
记者:中国第一代创业者的退休与传承话题最近很热,下一代是否愿意接班?职业经理人是否值得信任?您是怎么考虑的?
杨卓舒:我的目标是再干几年,在这段时间中,我希望卓达的产业地产模型能在全国其他地方去多复制。然后就专心做慈善去,做我的学问去,办学去。在这段时间中,除了把卓达变成一个公众的上市企业甚至若干上市企业以外,还有一条,谁能做这个总裁谁来做。
卓达的接班人必须得具备一个条件。优秀的职业经理人不难请,只要肯出高薪,吃这碗饭的CEO有的是,但是,我要找一个心肠特别好的人。所以我跟我儿子说,这是我对你的第一要求,把这个好心肠保持下去,不做CEO你可以做董事长,但你对员工得有好心肠。
记者:谢谢杨总的精彩话语。
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