[]【厦门】房企计划运营管理及绩效管理实战培训(12月27日)

房地产培训：房企计划运营管理及绩效管理实战培训

　　【学员对象】

　　总裁、分管副总、企管运营总监、人力资源总监、总裁办主任等运营线或人力线相关负责人

　　【讲师介绍】

　　呙老师：中房商学院房地产培训高级顾问;

　　8年房地产管理咨询经验，曾任万科集团总部企划高级经理，曾任某大型房地产管理咨询机构高级项目经理、首席研究员，曾任某知名房地产软件机构首席咨询顾问，对房地产经营计划的分解、项目计划制定、会议决策管理、阶段性成果管理及信息报备体系有深入的研究及丰富的咨询实战经验

　　张老师：中房商学院房地产培训高级顾问;

　　华大学MBA，5年房地产企业高管实战经验， 5年房地产管理咨询经验，曾任某地产集团副总裁，分管拓展、行政人事及运营管理，对房地产人力资源各模块有丰富的研究，特别是对房地产绩效管理(包括组织绩效与个人绩效，擅长考核指标体系的量化设计)如何应用于不同规模、不同发展阶段、不同管理基础及不同文化背景有独到的见解及极为丰富的实战经验

　　【课程大纲】

　　第一天：房地产计划运营管理

　　1.“高周转”时代下的房地产计划运营管理范畴和作用概述

　　房地产计划运营管理该如何支持“产品增值”和“运营增值”

　　从万科龙湖万达等标杆以及中小房企的正反面案例看计划运营管理的三个核心：“管项目进度”、“管项目决策”、“管企业经营”

　　2. 计划运营管理--“管项目进度”

　　2.1工具设计篇：

　　2.1.1项目一级计划管理：把控项目收益

　　案例：从龙湖一级节点设置看项目现金流和收益指标管控

　　案例：从华润置地各业态一级计划模板看各类业态开发管控要点

　　2.1.2项目二级计划管理：设定项目进度管理基线，把控项目全局

　　案例：住宅项目二级计划节点选取原则

　　案例：从计划模板看万达广场开发二级计划节点选取原则

　　案例：首创置业对工期标准的定义

　　2.1.3项目三级/专项计划管理：实现任务协同

　　案例：从龙湖的报批报建专项计划看它对项目风险的防范

　　案例：从门窗采购计划看采购、成本、设计、工程的多专业协同

　　案例：如何通过二次设计的计划管理避免“二次深化设计-采购-施工”成为影响开发进度的制约因素

　　案例：万达如何通过三级计划管理实现招商和设计、工程协同

　　2.1.4部门月度计划：承接项目计划落地执行

　　2.2实际管理(PDCA)篇：

　　P环节：项目分级计划编制原则和方法

　　案例：从“项目经营策略”到“项目里程碑/一级节点计划”

　　案例：华润置地、蓝光、旭辉根据项目开发阶段“渐进明细”的项目计划编制规则

　　案例：某企业的项目计划年度调整

　　D、C环节：项目计划的动态管理要点

　　案例：从北京万科的运营监控看运营管理中的“信息集成、把握关键路径、有效预警协调、自上而下传递压力”

　　案例：从某国有企业的运营会议改进看运营例会管理要点

　　案例：从四份会议纪对比看运营会会议纪要三要素

　　A环节：项目计划的评估和考核要点

　　案例：某企业直接将进度完成和罚款挂钩的利与弊

　　案例：万科如何设置合理的完成标准激励“赶进度”

　　案例：如何通过“节点奖考核”实现“利出一孔，力出一孔”

　　2.3组织管控篇：

　　2.2.1职能型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权

　　2.2.2矩阵型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权

　　3. 计划运营管理--“管项目决策”

　　3.1项目策划阶段：如何通过“项目启动会”机制制定适宜的项目收益目标，并实现“决策前置、信息互通、预判风险”

　　案例：龙湖项目启动会解析

　　3.2项目设计、工程、销售阶段：如何通过各阶段“成果-会议”管理保证项目收益/成本、进度、品质可控

　　案例：从“万科的十四级会议决策体系”看住宅项目开发价值链上的决策要点

　　案例：万达广场开发流程中的十一个标准会议看多业态开发价值链上的专业协同关键点

　　案例：某国有企业的决策会管理要点

　　3.3项目结算阶段：如何通过后评估沉淀智慧

　　案例：龙湖以及某中小企业的项目后评估对比

　　4. 计划运营管理--“管企业经营”

　　4.1房地产企业如何进行“管1(年)调2(年)预3(年)”的企业年度经营计划管理

　　案例：万科集团城市公司的企业经营计划管理

　　案例：处于集团化初期某民企的年度经营计划管理实践

　　4.2 职能管理类计划管理要点

　　案例：某中小房企如何通过职能类计划提升内部管理薄弱环节

　　案例：上海万科如何基于公司战略制定能力建设计划

　　结束语：计划运营管理体系构建要点和实践体会

　　第二天：房地产企业绩效管理

　　1.绩效管理概述

　　1.1从一个故事看绩效管理与激励机制

　　1.2绩效管理与传统的绩效考核的区别

　　1.3房地产绩效管理的特点

　　1.4绩效管理的误区

　　1.5常用的几种考核方法介绍

　　2.房地产绩效管理与战略及流程的关系

　　2.1房地产战略目标体系

　　案例：万科对区域公司的考核体系――平衡记分卡体系

　　2.2管控模式、权责体系和绩效管理的关系

　　2.3 基于流程的绩效管理体系

　　2.4计划考核的基础――计划管理体系

　　案例：万科三级计划管理体系

　　2.5 KPI考核的基础――管理的系统性

　　案例：全成本管理体系――如何分解建立成本责任考核体系

　　3.房地产考核方法介绍

　　3.1房地产项目公司考核或区域公司考核

　　案例：某标杆房企项目公司考核体系

　　3.2项目考核

　　案例：某房企对项目的考核体系――关键节点考核法

　　3.3部门考核方法介绍――KPI/计划目标考核

　　案例：某房企KPI考核体系

　　案例：某房企计划目标考核体系

　　3.4如何分解建立成本责任考核体系

　　3.5如何设计部门考核指标 【项目部门、强相关部门(业务部门)、弱相关部门(后勤部门)】

　　3.6如何设计定性指标评估标准

　　3.7岗位考核

　　3.8如何设计岗位业绩考核指标

　　3.9如何设计能力态度考核指标

　　4.房地产考核整体方案的设计

　　4.1考核的基本原则/对象/考核权限

　　4.2考核内容

　　4.3考核周期

　　4.4绩效管理的流程

　　4.5绩效结果计算与等级评定

　　4.6薪酬挂钩

　　4.7考核结果的其它应用

　　5.绩效管理沟通技巧

　　5.1 沟通部门的工作重点

　　5.2 与员工达成一致

　　5.3 沟通前的准备

　　5.4 准备指南

　　5.5 会谈的步骤

　　5.6 沟通的过程

　　5.7 有效沟通的原则

　　5.8 会谈的技能

　　5.9 沟通过程体语忌讳

　　5.10言词对沟通的影响

　　案例：没有沟通就没有绩效，擅用沟通技巧达成卓越绩效!

　　6.如何培植正确的绩效文化

　　6.1绩效考核体系不能解决的问题---文化与沟通

　　6.2树立正确的绩效文化

　　6.3从员工深层次的需求看如何正确的梳理绩效文化

　　6.4沟通在绩效管理中的重要性

　　6.5绩效管理如何融入日常的管理工作

　　【课程说明】

　　[组织机构]：中房商学院 中房博越

　　[时间地点]：2013年12月27-28日 厦门(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

　　[培训费用]：人民币3800元/人(含讲师费、场地费、茶歇、资料费等)会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

　　[联 系 人]：齐老师 010-51146322 QQ:1225092981

　　[服务热线]：4000-080-070

　　[报名传真]：010-84802341

　　中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。