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[]【深圳】运营为王---基于效能最大化的房地产企业神经系统与指挥中枢培训(6月22-23日)

查看: | 2019-05-15 15:24:41|发布者:

摘要:中国房地产企业的运营管理部门,如雨后春笋般的成立。但是,我们时常看到:董事长和总经理都认为运营管理重要,想要“拔高”这个部门,但是,不知道怎么“拔高”

【深圳】运营为王---基于效能最大化的房地产企业神经系统与指挥中枢培训(6月22-23日)

  【课程背景】

  中国房地产企业的运营管理部门,如雨后春笋般的成立。但是,我们时常看到:

  1、董事长和总经理都认为运营管理重要,想要“拔高”这个部门,但是,不知道怎么“拔高”;

  2、为什么董事长和总经理不给运营部门授权?因为他们也不知道该授什么权!

  3、运营管理部门极其容易“边缘化”?

  4、运营管理部门除了做一点统计工作,一天八小时工作很多不饱和;

  5、运营管理,何去何从?

  几天的学习,让你掌握一个公司如何成立一个运营管理部门,人员该如何配置,如何发挥神经中枢的作用,通通透透…

  【课程收益】

  01、什么是运营管理?什么样的人才能称呼自己是做运营管理的?

  02、让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来?

  03、如何划分项目开发合理分期?确保产销匹配?

  04、如何编制项目开发经营计划书?

  05、如何从源头上验证里程碑节点可达成性?规避计划没有计划快?

  06、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建?

  07、真正做好项目的预警管理工作?

  08、如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同?

  09、如何构建一个公司的会议管理体系?

  10、如何构建一个科学合理的计划运营绩效考核机制?

  11、如何落实项目经理部的执行力?

  12、如何做好知识成果的沉淀?

  13、运营部门的前途在哪里?为什么说运营是公司神经系统和指挥中枢的作用?

  【课程对象】

  董事长、总经理、运营管理部相关人员、项目总经理、人力资源部相关人员等房地产企业中高层管理人员

  【金牌讲师】

  李老师:

  中国房地产计划运营管理专家;

  国家注册一级建造师;

  现任某房地产开发企业总经理;

  房地产EMBA总裁班老师;

  中国房地产“先算后画”理论倡导者;

  中国房地产采用模型进行“沙盘模拟”第一人,截至目前无人超越

  10年大型企业中层管理经历,10年任职房地产咨询工作室负责人

  10年顾问老师期间,走遍全国80多个城市,深度接触过全国超过250家房地产企业(不含内训),每年帮助数家房地产企业担任顾问;

  授课风格:

  李老师二十余年的工作和顾问生涯,积累了丰富的经典案例和实战经验,注重讲解学员“未知”领域的知识,重视与学员的互动与交流。课程内容新、难度高、实用性强,海量信息定会让您耳目一新、大饱耳福。

  【课程大纲】

  第一部分:【问】,什么是运营管理?为何要成立(计划)运营部?

  01、什么是运营管理?什么样的人才能称呼自己是做运营管理的?

  02、运营管理管什么?

  演练:计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标

  03、什么是投资项目的项目运营管理?

  演练:IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指标

  04、什么是项目经理部的项目运营管理?管理范畴是什么?

  05、什么是计划运营管理?真的是什么都管吗?

  →(计划)运营部,管现金流、定价调价、成本、组织绩效吗?

  06、为什么要成立(计划)运营部?该部门到底要负责哪些工作?

  07、行业中不少企业的运营管理部要么是“大杂烩”部门,要么将其它部门的工作“拉”到自己部门来做,为什么?

  08、为什么说(计划)运营部门或岗位成立的定位是为了“增值”?

  第二部分:【提】,管理能力的提升,计划达成的根源与铺垫!

  01、现有房企运营管理的误区都有哪些?为什么总是到处在“救火”?

  02、在了解自身的基础上进行SWOT分析;

  03、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估;

  04、竞争态势评估;

  演练:计算出贵公司的竞争力分数

  05、企业战略地图绘制方法;

  案例:X、Q两家公司战略地图演练

  06、企业BSC平衡计分卡编制方法;

  案例:X“川岛芳子”计划、“金种子”计划

  →为什么说行政管理部、人力资源部、财务部门很容易考核?

  07、企业战略行动计划的编制方法与要诀,从“开项目”到“做企业”

  案例:X战略计划演练

  08、如何快速编制管理提升专项计划?

  第三部分:【定】,年度开发量,到底应该定多少合理?如何确保产销匹配?

  01、销售量的背后本质是什么?

  02、如何做到“产销平衡”?规避资金积压或不够卖的情况发生?

  03、项目如何划分合理的项目分期?如何制定科学、合理的年度开发量与销售目标?

  演练:某项目的项目分期、年销售目标、年新开工面积指标的测算方法

  04、如何做好动态货值管理?如何用一张图来表示?

  案例:怀胎法、生育法…

  第四部分:【验】,如何解决计划没有计划快?如何验证项目开发计划是否有可执行性?

  01、如何测算现金流是否满足需求?

  →为什么大多数企业现金流测算是不科学的?

  →如何由“静态”测算转化为“动态”的测算?

  →如何“手把手”教你学会动态投资收益测算与现金流测算?

  演练:万能的动态现金流测算表演练

  02、如何评估乙方单位能否满足需求?

  →行业两种常见的履约评估模式介绍

  案例:Y企履约评估如何衡量供应商的履约能力?

  03、标准化才能助力快周转与计划的达成!

  u结构设计任务书标准化的表达(案例)

  u景观设计任务书标准化的表达(案例)

  u安装设计任务书标准化的表达(案例)

  →行业两种常见的履约评估模式介绍

  案例:Y企履约评估如何衡量供应商的履约能力?

  04、如何评估与盘点人力资源?

  →三种组织管控模式简介

  →三种项目管控模式简介

  案例:Q地产是如何根据开发量编制人力配置标准的?

  第五部分:【编】,如何降低计划没有变化快?

  01、为什么说计划没有变化快?

  →案例:B如何制定宏观计划,规避计划没有计划快

  →“三点估算法”确定工作项的合理工期

  02、里程碑一级计划:管“经营”

  →里程碑节点梳理方法与依据

  →案例:L、J、X三家房企里程碑节点分析

  演练:“快周转”里程碑节点选取制定方法

  演练:“高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法

  03、二级计划:管“全局”

  →二级计划的梳理方法与依据

  →案例:H标准工期解读与计算

  演练:给模板中的二级计划找出不足

  →土方工程常见工期管控问题剖析

  →桩基工程常见工期管控问题剖析

  →降水工程常见工期管控问题剖析

  →主体工程常见工期管控问题剖析

  →硬质铺装工程常见工期管控问题剖析

  →立面工程常见工期管控问题剖析

  →石材干挂工程常见工期管控问题剖析

  →景观工程常见工期管控问题剖析

  →门窗工程常见工期管控问题剖析

  04、三级计划:管“执行”

  →三级计划的梳理方法与依据

  →三级计划,应该有谁来编制比较合适?大企业与小企业的管控方法有何不同?

  演练:给模板中的三级计划找出不足

  →三级计划工作项中常见的工期延误与质量问题剖析

  05、部门计划:管“协同”

  →部门月度计划的编制方法与技巧

  →什么是互提计划?如何应用?

  →常见部门月度计划编制的误区有哪些?

  06、如何解决各部门的协同问题?

  →案例:D企解决内部协同不力的案例

  07、个人周计划如何落实?

  →案例:如何解决“懒人”问题?

  第六部分:【教】,如何通过工作指引教导别人完成计划工作项?

  01、报批报建工作指引与案例解析;

  02、部分招标采购合同标准化工作指引与案例解析;

  03、部分工程施工工作指引与案例解析;

  04、项目定位工作指引与案例解析;

  05、商铺定价工作指引与案例解析;

  06、部分交楼阶段工作指引&开发与物业交接资料清单与案例解析。

  第七部分:【预】,如何确保计划的有效达成?如何缩短开发周期?

  01、计划预警的各种方法探讨;

  →常见红、黄、绿灯预警的误区

  →国际建设工程项目管理预警的推荐标准做法

  案例:A/B计划预警正反样例

  02、双代号时标网络计划图的编制与应用方法;

  案例:双代号时标网络计划在实际工作中的应用方法

  03、“涂绘法”在项目形象进度报告与EXCEL表格“完成率”中的应用;

  04、计划延误原因收集整理与应对预案警示功能。

  第八部分:【训】,如何积累项目开发过程中的经验与教训?如何少走弯路?如何借鉴自己历史和他人?

  01、阶段性成果管理作用与方法;

  案例:Z阶段性成果管理制度/流程/表单/案例解读

  02、项目开发强制类阶段性成果节点选取方法。

  →“快周转”项目阶段性成果节点选取

  →“高品质”、”高溢价”项目阶段性成果节点选取

  第九部分:【决】,房企如何构建自己的会议&沟通&决策管理机制?

  01、会议卡片的使用方法(会议管理“三化”);

  →案例:L会议卡片中的“秘密”

  02、会议简报与模板的使用方法;

  03、会议室宣传标语,不可以随便乱挂的哦!

  04、会议点检表的使用方法;

  →案例:X企业会议点检表

  05、项目启动会议的作用与构建方法与模板解析;

  案例:B企业项目启动会模板解析

  案例:X季度战略会议报告模板解析;

  案例:X季度财务运营会议报告模板解析;

  案例:X季度行政人力资源会议报告模板解析;

  案例:X月度营销会议会议报告模板解析;

  案例:Q商管月度运营会议模板解析;

  案例:X季度工程会议报告模板解析

  案例:X月度客户服务会议报告模板解析

  案例:Q项目周会如何优化与提效案例模板解析

  案例:X项目总结与后评估(复盘)模板解析

  案例:X半年度/年度总结会总裁发言报告模板解析

  案例:项目总结与后评估会议,如何真正落实到位?

  06、(计划)运营管理部,如何监控公司的会议管理体系?

  第十部分:【营】,如何编制科学、合理的经营计划书?

  01、行业不少项目经营计划书基本是“项目目标责任书+里程碑与一二三级计划”,多么空洞!

  02、B集团“拿地即开工”、“456”模式背后不为人知的秘密解析;

  03、如何编制科学、合理的项目经营计划书?

  案例:X经营计划书模板解读

  第十一部分:【达】,计划运营与绩效机制如何匹配?

  01、碧桂园对万科&龙湖&华润绩效考核体系的解读;

  02、绩效从KPI来的,KPI又从哪里来的?

  03、工作计划完成质量,谁来确认?如何确认?标准是什么?

  案例:完成标志物、下游评价的方法

  04、项目目标责任书,该如何科学、合理的考核维度?

  案例:X项目目标责任书的不足

  05、各部门绩效指标如何与运营相结合?

  案例:C企业绩效绩效是如何做到从“开项目”到“做企业”?

  →项目筹备期、建设期、强销期、交楼期管理侧重点有何不同?绩效机制如何匹配?权重如何侧重?

  06、计划考核的星级标准该如何划分?如何颠覆“摸脑袋”出来的权重?

  案例:一道看似简单,接近100%做错的题目

  07、行为态度考核指标从哪里来?

  案例:X企业行为态度考核的误区

  08、大型房地产企业项目节点奖设置方法与案例;

  09、中小型房地产企业项目节点奖设置方法&注意事项与案例

  案例:Z/B企业项目节点奖是如何设置,进而确保公正公平?

  案例:万能项目节点奖计算EXCEL表格解析

  案例:项目节点奖失败案例与推进困难剖析

  案例:项目节点奖成功案例与基因(“推与拉”相结合)

  10、项目节点奖常见问题剖析:

  u项目节点奖如何规避员工“拿不到就算了的心态”?你不想拿还不行!

  u如何说服老板设置项目节点奖?

  u如何绕过“财务”这一关?

  第十二部分:【管】,运营管理部到底应该管什么?需要具备哪些素质模型和知识结构?

  01、龙湖运营管控组织模式简介,龙湖的“大运营”从何而来?为什么说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式?为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO很多都不成功,反而形同虚设?

  案例:龙湖运营组织管控模式解析,为什么说龙湖运营管理组织不能代表行业的模式?

  02、运营管理组织该如何搭建?如何配置人力资源?

  03、揭露“大运营”这个虚假的包装与伪命题!

  04、运营总监岗位职责与素质模型要求;

  05、计划专员岗位职责与素质模型要求;

  06、规模房企运营总监知识结构V2.1解析;

  →如何在三年内快速练就百强地产运营部总监?

  →两个必做的动作;三本必看的书;四个必…

  07、一家房地产企业的(计划)运营部门的权责是什么?到底要管哪些事情?集团-城市公司-项目(计划)运营岗位的权责分工是什么?

  08、中小型房地产企业如何发挥(计划)运营管理部门或岗位的职责?

  09、(计划)运营管理从业人员,如何快速学习与成长,规避“边缘化”、“食之无肉、弃之有味”的尴尬角色?

  【课程说明】

  【时间地点】2019年6月22-23日 深圳(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知,详情请咨询会务组)

  【培训费用】4800元/人(含讲师费、场地费、讲义费、茶歇费等),会务组提供酒店代订服务,如需住宿请在报名回执单中说明,会务组统一安排,费用自理。

  【联 系 人】齐老师 18810861546(同微信)18710029617 QQ:847175087

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