[]【北京】以盈利为导向的房地产企业成本跨界协同实战培训(2018年4月28日)

成本控制培训：以盈利为导向的房地产企业成本跨界协同实战培训

　　【课程背景】

　　当下，各房企成控方法已日趋相同和成熟，成本管理对确保投资收益，彰显出重要作用!

　　但通过案例仍可发现：受各专业间协同不力，商业(乃至于住宅)项目的利润被大量吞噬的现象比比皆是，成控绩效仍有相当多的潜能可挖掘。

　　在此情形下，作为房地产企业总裁/成本经理人/营销/设计/工程/财税部经理，应了解在开发各阶段，有哪些易被忽悠和忽视的成本风险?我们该如何有效预控和防范?这是我们将要分享的的内容。

　　【课程对象】

　　1、适合各发展阶段房产企业内部全员培训;

　　2、区域及项目总经理及其管理团队;

　　3、总部投资/策划/销售/招商，以及运营中心、设计/成本/招采/工程等部门同事。

　　【专家导师】

　　杨老师，国家一级注册建造师，曾任中国海外集团成本总监，中海建北京公司总经理，中海外建筑国内经营部总经理，莱蒙国际江西区域常务副总裁，中瑞建设公司(中港合资)总裁，中国建筑第五工程局吊装基础公司总经理。

　　【培训内容】

　　一、房地产项目管理体系下的成本管理的要点就是跨界协同

　　(一)基于项目管理体系大视角下的成本管理

　　1、PMBOK项目管理的5、10、47

　　2、项目管理，重在整合(跨界协同、集成)

　　3、成本管理在1、0大管理过程中处于核心地位

　　4、案例：十七世纪荷兰商船设计时的平衡之术

　　5、项目成功标志

　　6、案例：龙湖某项目成功标志

　　(二)成本管理的四段论及全成本管理

　　1、成本管理的阶段

　　2、成本控制要前置

　　3、全成本管理的“四全”

　　4、全成本管理的“全员”

　　5、全成本管理的“全过程”

　　6、全成本管理的“全成本”

　　7、全成本管理的“全领域”

　　(三)卓越成本管理的要求就是要跨界协同

　　1、项目管理多维度制约因素

　　2、项目管理的平衡之术

　　3、平衡之术的小感悟

　　4、案例：项目管理的平衡之术

　　5、各部门及专业的跨界协同

　　6、小结

　　二、成本管理与人力资源的跨界协同

　　(一)目标成本

　　1、与人力资源的跨界协同

　　(二)成本责任体系

　　1、项目目标成本管理

　　2、责任成本的分解：成本科目

　　3、设计研发部门对成本管理的责任

　　4、成本管理部门对成本管理的责任

　　(三)找好跨界协同的主要“操盘手”

　　1、项目经理(项目总)是整合的主责人

　　(四)成本意识的提升之道

　　1、案例：万科全员参与与全员责任

　　2、案例：中海全员参与与全员责任

　　3、案例：良好的激励机制成就西班牙强国梦

　　4、案例：良好的激励机制助力五星级的航母

　　5、小结

　　三、成本管理与营销在“客户敏感点成本”的跨界协同

　　(一)寻找房地产客户的需求

　　1、与营销的跨界协同

　　2、案例：营销引起的成本是无效成本吗?

　　3、案例：某标杆企业商办客户敏感点分析

　　4、案例：某楼盘住宅客户敏感点分析

　　(二)客户敏感点对应的成本分析

　　1、从客户与成本敏感性双重角度进行产品规划

　　2、结构性成本

　　3、敏感性成本

　　4、小结

　　四、成本管理与设计在“限额设计”的跨界协同

　　(一)成本与设计的关系

　　1、与设计的跨界协同

　　2、再现：成本管理要前置

　　3、总图规划

　　4、影响成本的因素主要是设计?

　　5、项目管理的平衡之术

　　6、讨论

　　7、重点：基础与基坑支护方案规划

　　8、重点：地下室规划

　　9、重点：结构方案规划

　　1、0重点：停车规划

　　(二)限额设计指标

　　1、限额设计

　　2、以景观为例

　　(三)如何实现“限额设计”

　　1、限额设计情况下，如何不超标?

　　2、以景观为例

　　3、怎样动态控制目标成本?

　　4、案例，怎样控制门窗成本?

　　5、小结

　　五、成本管理与工程在“时间工期”的跨界协同

　　(一)时间工期管理的运营逻辑

　　1、与工程的跨界协同

　　2、大逻辑——基于项目的财务、销售视角

　　(二)时间工期与成本的关系

　　1、时间就是金钱

　　2、案例：项目管理的平衡之术-时间与成本的平衡

　　3、赶工费问题研讨;案例

　　4、讨论：如何减少和避免赶工费?给的时候怎么评估?

　　5、运营中的核心点“利润”和“现金流”

　　案例：厦门某项目超期案例分析

　　(三)缩短工期、实现快速周转的策划管理

　　1、案例：合理穿插施工工序，工期提前

　　2、小结

　　标杆企业的最佳实践

　　六、成本管理与合约在“采购管理”的混界协同

　　(一)小结及实战互动研讨

　　1、与合约采购的混界协同

　　(二)合约规划

　　1、采购管理首要工作是合约规划

　　2、何时做合约规划

　　3、合约规划的重要作用

　　4、合约规划的8、大重点

　　(1)合理拆分(划分)标段，以中海总包为例，以中海精装修为例

　　(2)总包分包范围(界面划分要合理、清楚)

　　案例：二方合约VS三方合约

　　案例：中海某项目总包与精装单位的施工界面的合约规划

　　案例：某项目在某合同上面界面划分的问题

　　案例：界面问题在议标问卷中得到澄清

　　案例：在合同书中澄清与营销的配合问题

　　(3)总包分包入围参与投标要求

　　(4)招标计价方式

　　案例：总价包干应该怎么写

　　(5)议标、评标、定标办法

　　案例：中海定标原则

　　(6)物资(材料设备)供应方式

　　甲购物资的种类(以中海为例)

　　(7)公司内部采购方式：项目采购、集中采购、战略采购

　　案例万科战略采购类别

　　(8)针对各专业各总分包合约文件标准模板与特别条款，案例

　　(9)案例及讨论

　　(三)供应商管理

　　1、供应商管理核心框架

　　2、案例：中海的供应商管理要点

　　(四)供应商合约争议及解决

　　1、解决争议的方法：合约争议谈判技巧

　　2、案例：总包不给竣工资料业主就不给钱的案子谁赢了

　　3、讨论：如何判断供方的索赔是不是恶意索赔?

　　4、小结

　　七、成本管理与企业全员在“品质管理”的跨界协同

　　(一)认识品质

　　1、与品质的跨界协同

　　2、认识品质

　　3、品质管理发展5段论：

　　(1)不偷工、不减料

　　(2)不返工(零缺陷)

　　案例：万科长阳天地项目的精装修多次返工!

　　(3)符合标准

　　案例：找到适合自已的标准

　　4、不同企业办理配套工程对接的责任划分技巧

　　(二)成本与品质的关系

　　1、品质是一棵摇钱树?

　　案例(反面)：欠的质量问题，迟早要还的

　　2、质量成本

　　案例：哈施塔特提高检测成本来保证品质，减少总工程成本

　　案例：石材泛碱品质问题的成本考量

　　(三)精细化品质提升之路

　　1、品质规划

　　2、精细化图纸

　　案例：星河湾施工详图

　　案例：上海迪士尼乐园工程

　　3、品质提升是知易行难的价值创造过程

　　4、“一图两质”

　　案例：同一款图纸生产的栏杆，形似而神不似

　　案例：同一迪士尼品牌，品质还有不同

　　5、小结

　　【课程说明】

　　[组织机构]：中房商学院

　　[时间地点]：2018年4月28-29日 北京(详见报到通知)

　　[培训费用]：4200元/人(含培训费、资料费)住宿代订，费用自理。

　　【联 系 人】陈老师13220116135 、18301562532（微信同号）  

　　【电子邮箱】2113220432@qq.com

　　[官方网站]：http://www.zhongfang.org.cn

　　中房商学院旗下服务现有中房培训、中房内训、中房网络大学、中房顾问、中房猎头、中房咨询、中房考察、中房BIM、中房俱乐部等。业务范围包括房地产管理咨询、顾问、公开课、企业内训、线上线下学习，项目考察，人才服务等。内容涵盖工程项目、营销策划、设计、成本、招商、运营、物业管理、财务税法、人力资源、战略管理等住宅地产、商业地产和产业地产全产业链各个模块。