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[]【深圳】甲方与总(分)包尖锐问题处理及工程四大核心问题实例解决培训(2017年4月22日)

查看: | 2017-03-28 11:25:18|发布者:

摘要:作为工程管理者,你是否经常遇到这样的问题与困惑呢?整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾,无心关注技术。 现场一些突发性事件处理
房地产培训:甲方与总(分)包尖锐问题处理及工程四大核心问题实例解决培训
 
【课程背景】
—好评率达95%的纯干货课程:大视角·全案例解读工程管理难题
作为工程管理者,你是否经常遇到这样的问题与困惑呢?整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾,无心关注技术。 现场一些突发性事件处理,一着不慎便影响到全局计划?工程节点一拖再拖,运营计划从来就没有真正实现过。事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心?质量问题层出不穷,安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过;成本老是居高不下,设计变更、现场签证满天飞。各种例会,一出问题,责任似乎总在工程部门身上;压力山大,尽心尽力,仍有一些事情防不胜防?一谈到追究责任,发现谁都能找到一大堆理由,问题究竟出在哪?
本课程通过理论引导、实战经验总结,结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因,提出有针对性的解决方案,详解甲方与总包、分包尖锐矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。全程对接讲师亲自操作的项目案例,实用性地讲解不同施工阶段的质量控制标准和要点,提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维,强调过程管理中“人”的作用,把复杂的问题简单化,重点解决高品质工程落地问题,以大视角全案例解读工程管理的难题。
【课程对象】
1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成;提高项目工程管理的效率、风险控制能力;
2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓;
3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治;
4、提升项目经理现场管理大局观,有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。
5、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板,复制运用到日常工程管理工作;
 
【课程对象】
房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理、土建工程师、水电工程师、精装工程师等。
 
【专家导师】
李老师,法国CNAM大学建筑学硕士,清华大学MBA,法国FNSI建筑设计协会会员,中国地产联盟讲师会员,万科住宅研究中心交流设计师,资深设计专家,就职标杆企业期间,全面系统掌握了万科、龙湖项目管理精髓。 2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司,在集团总部负责设计管理。先后在著名标杆企业历任设计总监、项目总工,做项目总经理多年,成功操作过多个大型高品质项目,积累了丰富的实操管理经验,现为某品牌地产公司高管、合伙人。其本人对项目工程、设计、成本管理有独特理解和研究。创新的将企业管理之道,领导力、执行力、学习力融入到专业授课中,地产界三位一体化讲师第一人。授课诙谐幽默,一切以实战,以落地为标准,帮助企业全面提升高品质项目工程管理能力。
 
【培训内容】
理念:先有正确的人;才有正确的事
前言:简析当前房地产公司行业形势
七嘴八舌:
天变了:白银时代下房地产?
融三观:工程+设计+成本三观
拼基础:房地产工程管理环境
管理之道:品质精工+管理精益
第一部分:房地产项目工程准备阶段及现场矛盾分析
秘诀:积极面对、加强沟通、有效管控分歧和矛盾、合作共赢
 
一、房地产项目工程现场管理
现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程。
思考:我们在现场经常面对的有那些问题?
讨论:房地产企业工程管理普遍面临的问题
1、越来越多的挂靠总包,只做土建且缺乏总承包能力;
2、如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适?
3、工程管理人员素质层次不齐,监理形同虚设,劳务缺失,
4、低价中标的误区,延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾
5、甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等
6、关于工程界面管理的确定
7、支付工程款与外包管理执行力关系
8、甲方变更、签证与外包管理关系处理
9、甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行
10、监理公司的选择与管理
思考:
1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法
2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法
风险案例:
1、上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故
2、XX项目竣工结算争议较大影响交房
话题:
1、哪些是开发商管理原因造成的常见问题?
2、低价中标的游戏:饿死同行、累死自己、坑死业主
3、对内:部门间的矛盾产生的主要原因
4、对外:甲方、监理、总包关于项目管理的差异
5、现场管理面对困难与挑战
6、现场管理的最大秘诀
分享1:总承包商日常惯用的8大计谋
分享2:开发商现场管理10大紧箍咒
解读1:甲方、监理、总包现场关系协调.doc
解读2:项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议.doc
案例:某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突
结论:
1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提
2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。
3、工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。
 
二、房地产项目工程管理模式分析
1、合作模式分析
2、关于项目组织管理模式建立(适合自己的就是最好的)
案例:标杆企业的组织结构(矩阵式)
讨论:关于“多项目开发综合症”
 
三、房地产项目开工前期准备阶段管理
1、明确项目生产目标
2、明确项目部组织架构
3、总包标段合理划分
4、制定合理工期
5、总平面管理策划
6、工程质量管理组织结构的确定
案例1:某施工场地高效布置图对比
案例2:总平面策划的施工中有效应用
小结: 
前置:工程管理的策划思想—先策后控
科学:工程目标计划与工期制定的合理性
强调:总平面管理策划的重要性
创新:实体景观示范区建造的标准化动作
落地:1、制定项目管理策划书 2、制定工程质量管理手册
分享:1、万科集团项目管理策划书.doc 
2、中海地产工程质量管理手册.doc
3、开工前准备阶段管理---必须掌握的20大实施攻略
4、标杆房地产经典项目赏析
我们要学习最优秀的:龙湖地产、万科地产、星河湾、绿城百合
思考:如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程?
 
第二部分:房地产项目工程实施阶段精细化管理
解析:进度、质量、成本、安全四大核心16大过程管理工具
项目工程管理实施核心要素----“四控、三管、一协调”
四大控制核心问题:进度、质量、成本与安全
 
一、房地产工程管理四大核心之进度管理
1、项目总体计划编制
2、项目进度目标分解
3、工程管理进度控制
一级计划:公司2—3年的战略经营计划里程碑
二级计划:项目开发重要节点操作计划
三级计划:各专业部门项目具体实施作业计划
讨论:
1、关于三级进度计划的重要性
2、计划不力的主要原因分析
实例分享:
1、如何保证工程关键节点计划有效实施?
2、房地产项目进度计划保证的6项措施包括:
(1)集团关注项目进度计划14个关键节点
(2)做好甲方内部计划编制与协调
(3)重点审核总包施工进度计划编制
(4)强化总包单位对施工计划的总协调管理作用
(5)加强对总包计划实施过程控制
(6)加强考核、奖惩机制
小结:计划执行的稳定性,是项目公司管理能力的集中体现。
 
二、房地产工程管理四大核心之质量管理
质量是客户满意度中的保健因子,是企业的生命线,是企业生存与发展的基础。
1、工程质量≠施工质量;2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任;
分享1:万科相对完善的质量管理理念
分享2:万科三年质量梦
分享3:万科2015年过程质量评估方案
建议:改进质量先从解决业主投诉做起
质量保障:万科实测实量评估指数92.32%
2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节
解析:16大过程控制关键环节与实施工具
1、施工组织设计审查
2、承包商进场知会与交底
3、材料设备选型定版、部品封存
4、甲、乙供材料进场验收
5、施工质量样板引路
6、工程质量巡检制度
7、工序检查
8、要让问题可视化
9、监理管理
10、成品保护
11、实测实量
12、例会制度
13、现场协调
14、工地开放日与示范区展示
15、信息协调与资料管理
16、专业融合之培训与学习
分享:
(1)工程样板先行执行效果展示案例及工程样板制的认识与作用
(2)现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录
(3)各分部工程质量过程控制要点;观感部位质量验收要点
(4)工程施工现场质量一些常见病、多发病的预防与管控;
(5)万科集团实测实量标准版本.doc
(6)集团某项目周例会纪要.doc
(7)精细化地产的追求---精工品质、不负匠心不负卿
重磅分享:管理施工单位的“紧箍咒”---标准化合同(总包及分包)
合同范本:《万科某项目施工总包合同》《万科建设工程施工监理合同》
小结:没有质量的扩大规模是一条不归路。
 
三、房地产工程管理四大核心之安全管理
安全管理目标:为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故,要使事故损失降至最低。
1、安全管理的在工程现场重要性
2、安全文明施工考核办法
案例:河北张家口市某小区在建的18层楼,因施工导致起火
分享:1、万科现场安全文明施工技术标准;
2、《现场安全文明施工考评表》
3、万科某项目安全文明施工管理观摩
坚持:“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”
 
四、房地产项目工程管理四大核心之成本管理
施工期间成本控制是公司经营最关心的,做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。
1、建立以目标为导向的成本管理体系
2、建议项目全员、全过程成本控制管理体系
3、分析成本管理中常见的几个问题
注意1:聚焦成本进行有效投放;
注意2:结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放
价值点1、工程对设计阶段成本控制的介入;
2、施工图纸阶段成本控制
3、工程配合强化项目二次设计管理;
4、工程实施阶段成本控制
案例1:桩基设计与施工现场价值表现;
案例2:总包单位安置区砂石料质量施工争议
分享1:价值创造---设计变更及现场签证的管控要点
分享2:价值创造---减少工程签证的四大经典总结
分享3:工程管理成本控制秘籍----“三个固化”及“五项月结制表单”
 
第三部分:房地产项目工程交付及后评估阶段
一、交付前督查督导---“一房三验”
1、验收前的准备工作
2、专项验收及竣工验收 
3、公司内部验收(附件)
4、保修合同及保修担保(附件)
5、物业接管验收的准备工作(附件)
实例分享:
1、交房时重点注意的30个重要问题
2、业主收房25个重要关注点
3、阶段性交房前工作梳理 
4、竣工交房项目质保期整改流程指引
 
二、房地产工程竣工交付后管理
1、物业接管验收准备会(附件) 
2、物业接管验收
3、保修工作的组织、原则及管理
4、整改及收尾工作
5、 项目交付使用后,对于业主入住后的常见病及解决办法;
 
三、客户入住及客户服务管理
1、入住前准备工作(附件) 
2、客户入住(附件)
3、客户服务及投诉处理(附件)
4、客户入住也是一种经营活动
 
四、关注客户体验
1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知;2、交付阶段是项目管理的最后一道防线
思考:如何把控好公共部位面子工程质量?
资料分享:1、交付流程2、交付前、中、后的风险控制3、客户质量档案
实例分享:1)XX项目房屋交付全过程详解PPT
2)XX项目交付工作流程及交房方案
 
五、房地产项目后评估实施要点
1、项目整体施工组织管理总结
2、技术管理及进度、质量、安全文明施工总结
3、合同执行情况总结
4、成本控制执行总结
5、物业移交及客户保修服务总结
思考1:如何建立产品缺陷反馈手册?
思考2:探讨关于无效成本(手册)
分享1、学习万科做好项目后评估.doc 
2、地产委托物业施工的管理办法.doc
小结:
1、关于项目开发管理的15条个人观点
2、我的三个建议
回顾总结:最后研讨及经验交流
 
【课程说明】
 [组织机构]:中房商学院 
 [时间地点]:2017年4月22-23日 深圳(详见报到通知)
 [培训费用]:4680元/人(含培训费、资料费)食宿代订,费用自理
【联 系 人】陈老师13220116135、18301562532(同微信)QQ:2113220432
 [官方网站]:http://www.zhongfang.org.cn
中房商学院旗下服务现有中房培训、中房内训、中房网络大学、中房顾问、中房猎头、中房咨询、中房考察、中房BIM、中房俱乐部等。业务范围包括房地产管理咨询、顾问、公开课、企业内训、线上线下学习,项目考察,人才服务等。内容涵盖工程项目、营销策划、设计、成本、招商、运营、物业管理、财务税法、人力资源、战略管理等住宅地产、商业地产和产业地产全产业链各个模块。
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